ABONO PECUNIARIO DE FERIAS

Como deve ser calculado o recibo de férias para o empregado que labora em uma empresa comercial (dados abaixo) ?

Dados:

Salário..................................................................... 2.000,00
Dependentes.......................................................... 00
Período de Gozo (descanso)............................... 01/04/2009 à 20/04/2009
Período de Abono Pecuniário (venda)................ 21/04/2009 à 30/04/2009

a) Cálculo das Férias

(=) Salário....................................................................... 2.000,00
(: ) Dias do mês.............................................................. 30
(x ) Dias de Gozo........................................................... 20
(= ) Férias....................................................................... 1.333,33
(: ) 1/3.............................................................................. 3
(= ) 1/3 de Férias........................................................... 444,44

b) Cálculo do Abono de Férias

(=) Salário....................................................................... 2.000,00
(: ) Dias do mês.............................................................. 30
(x ) Dias de Abono......................................................... 10
(= ) Abono de Férias................................................... 666,67
(: ) 1/3.............................................................................. 3
(= ) 1/3 de Férias........................................................... 222,22

c) Cálculo do desconto de INSS

(+) Férias (item a).......................................................... 1.333,33
(+) 1/3 de Férias (item b).............................................. 444,44
(=) Base de Cálculo do INSS....................................... 1.777,77
(X) Alíquota INSS (clique aqui !)................................... 11%
(=) Valor a Descontar.................................................... 195,55

Nota 1: Sobre Abono de Férias e o respectivo adicional de 1/3 não incide INSS conforme disposto na letra “e “ do §9º do artigo 28 da Lei 8.212/91.

d) Cálculo do IRRF

(+) Férias (item a).......................................................... 1.333,33
(+) 1/3 de Férias (item b).............................................. 444,44
(- ) INSS (item c)............................................................. 195,55
(=) Base de Cálculo....................................................... 1.582,22
(X) Alíquota IRRF (clique aqui !)................................... 7,5%
(=) Valor 1....................................................................... 118,67
(-) Dedução conforme tabela (clique aqui !)............... 107,59
(=) IRRF s/ Férias........................................................... 11,08

Nota 2: Sobre Abono de Férias e o respectivo adicional de 1/3 não incide IRRF conforme disposto na solução de divergência N.º 1 publicada em 02/01/2009 pela Secretaria da Receita Federal do Brasil e Ato Declaratório Interpretativo RFB Nº 28 de 16/01/2009 (este último por analogia).

RESUMO DO RECIBO

Férias (letra a)................................................................ 1.333,33
1/3 de Férias (letra a).................................................... 444,44
Abono Pecuniário de Férias (letra b).......................... 666,67
1/3 sobre Abono Pecuniário de Férias (letra b)......... 222,22
PROVENTOS................................................................. 2.666,66
INSS s/ Férias (letra c).................................................. 195,55
IRRF s/ Férias (letra d).................................................. 11,08
DESCONTOS................................................................ 206,63
LÍQUIDO A RECEBER................................................ 2.460,03

Fonte Pesquisada: Artigos 142 e 143 da CLT - Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-Lei Nº 5.452/43), item I do Art. 28 da Lei 8.212/91, Artigos 624, 638 do RIR – Regulamento do Imposto de Renda (Decreto 3.000/99).

Tabela de IRRF

Tabela Progressiva para o cálculo mensal do IRRF a partir do ano-calendário de 2010:


Base de Cálculo


Alíquota

Parcela a Deduzir

do Imposto

Até 1.499,15
-
-

De 1.499,16 até 2.246,75
7,5%
112,43

De 2.246,76 até 2.995,70
15%
280,94

De 2.995,71 até 3.743,19
22,5%
505,62

Acima de 3.743,19
27,5%
692,78



Valor a deduzir por dependente
150,69



Fontes Pesquisadas: Lei 11.482/07, Lei 11.945/09 e site: http://www.receita.fazenda.gov.br/

Ferias

Como deve ser concedido e calculado as férias (coletivas) para o empregado que labora em uma empresa comercial com os dados abaixo?

Dados:

Admissão
02/06/2008

Gozo de Férias Coletivas – 15 dias
16/11/2009 à 30/11/2009

Salário
600,00

Férias Vencidas – 30 dias
02/06/2008 à 01/06/2009

Faltas Injustificadas
Não houve


R: Observadas todas as exigências para a concessão, façamos a análise deste colaborador:

O trabalhador faz jus ao gozo de 30 dias de férias referente ao período que está vencido (02/06/2008 à 01/06/2009) e a empresa vai conceder 15 dias, sendo assim ele irá gozar normalmente as férias coletivas e os 15 dias restantes poderão ser gozados (férias individuais) logo após as férias coletivas (01/12/2009 à 15/12/2009) ou posteriormente observando-se o prazo para concessão.

O Recibo de Férias fica assim:

=
Férias – 15 dias ( 600 : 30 x 15 )
300,00

:
1/3 de Férias (300,00 : 3)
100,00

=
Sub-Total (300,00+100,00)
400,00

-
INSS (400,00 X 8%)
32,00

=
Líquido a Pagar
368,00


Fontes de Pesquisa: Art. 140 e 142 CLT - Consolidação das Leis do Trabalho (DECRETO-LEI Nº 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943).

Obs.: Sempre verifique a existência de condições mais benéficas (ao colaborador) em sua Convenção Coletiva.

Faltas injustificadas - reflexo no INSS

Como é o cálculo do INSS retido, quando um colaborador tiver faltas injustificadas no mês (dados abaixo) ?


Dados


Competência
Setembro/2009

Salário Mensal
980,00

Modalidade
Mensalista

Faltas
14/09/09, 15/09/09 e 16/09/09

Desconto de RSR
Não




R: Como vimos em outra oportunidade, quando o colaborador faltar injustificadamente, terá os dias descontados em seu remuneração. O cálculo do INSS é com base no salário-de-contribuição e quando existe o desconto de faltas este deduz do mesmo.


Exemplo:


a) Cálculo das faltas


+
Salário Mensal
980,00

:
Divisor
30

=
Salário por dia
32,6666

X
Faltas Injustificadas
3

=
Desconto de Faltas
98,00




b) Cálculo do INSS


+
Salário Mensal
980,00

-
Faltas Injustificadas (letra a)
98,00

=
Salário-de-Contribuição
882,00

X
Alíquota
8%

=
INSS a Reter
70,56




Fontes Pesquisadas: Art. 214 do Regulamento da Previdência Social (DECRETO Nº 3.048/1999) e Art. 71 da IN MPS/SRP 3/2005.

Rescisao Contratual

QUAL A PENALIDADE PARA O EMPREGADOR QUE NÃO PAGAR AS VERBAS RESCISÓRIAS NO PRAZO ?

R: Quando o pagamento não for efetuado no prazo, o empregador deverá pagar multa no valor do salário do colaborador acrescido das médias variáveis (se houver), salvo se o empregado tiver dado causa a mora.


O VALOR DA RESCISÃO PODE SER PAGO EM CHEQUE ?

R: Não. Os pagamentos permitidos pela legislação, são:

- Dinheiro (moeda corrente do país),

- Cheque Administrativo,

- Transferência eletrônica disponível*,

- Depósito bancário em conta corrente do empregado*,

- Ordem bancária de pagamento ou ordem bancária de crédito*.

*O estabelecimento bancário deve ser da mesma cidade do local de trabalho e os valores devem ser disponibilizados dentro do prazo.


O AVISO-PRÉVIO PODE SER COMUNICADO APENAS VERBALMENTE ?

R: Não. Deve ser por escrito, em no mínimo duas vias, assinado por empregado e empregador e terá que constar:

- Data da comunicação,

- Modalidade (dispensa ou pedido de demissão),

- Dispensa do cumprimento (se houver),

- A opção por redução de duas horas ou em faltar sete dias corridos.

Fonte Pesquisada: 2ª Edição do Manual de Assistência e homologação de rescisão de contrato de Trabalho publicado pelo Ministério do Trabalho e Emprego.

Obs.: Sempre verifique a existência de condições mais benéficas (ao colaborador) em sua Convenção Coletiva.

Exemplo de calculo proporcional

Como é calculado o salário de um colaborador que foi admitido em 05/08/2009 (dados abaixo) ?

Dados


Admissão
05/08/2009

Modalidade
Mensalista

Salário
800,00

Jornada Diária
8 horas

Jornada Semanal
44 horas



R: Uma leitura na postagem: “Cálculo da jornada de trabalho semanal e mensal“ e iremos perceber que neste caso, sempre vamos dividir o salário por 220 horas o que significa que o salário do colaborador mensalista deve ser pago com base em 30 dias, independente do mês ter mais ou menos dias.

Porém, quando o salário for pago de forma proporcional (como neste exemplo), devemos analisar o § único do mesmo art. 64 da CLT:

“Sendo o número de dias inferior a 30 (trinta), adotar-se-á para o cálculo, em lugar desse número, o de dias de trabalho por mês.“

Então, quando o salário for proporcional (como neste exemplo) devemos efetuar o cálculo de acordo com o número de dias do mês. Sendo assim, temos:


=
Salário (dados)
800,00

:
Dias no mês de agosto
31

=
Valor por dia
25,81

X
Dias Trabalhados (05/08/09 à 31/08/09)
27

=
Salário 27 dias
696,87



Outros Exemplos:

Dados:


Admissão
05/02/2009

Modalidade
Mensalista

Salário
800,00

Dias em 02/2009
28



Cálculo:


=
Salário (dados)
800,00

:
Dias no mês de fevereiro/2009
28

=
Valor por dia
28,57

X
Dias Trabalhados (05/02/09 à 28/02/09)
24

=
Salário 24 dias
685,68



Dados:


Admissão
05/02/2008

Modalidade
Mensalista

Salário
800,00

Dias em 02/2008
29



Cálculo:


=
Salário (dados)
800,00

:
Dias no mês de fevereiro/2008
29

=
Valor por dia
27,59

X
Dias Trabalhados (05/02/08 à 29/02/08)
25

=
Salário 25 dias
689,75



Dados:


Admissão
05/06/2009

Modalidade
Mensalista

Salário
800,00

Dias em 06/2009
30



Cálculo:


=
Salário (dados)
800,00

:
Dias no mês de junho/2009
30

=
Valor por dia
26,67

X
Dias Trabalhados (05/06/09 à 30/06/09)
26

=
Salário 26 dias
693,42



Fontes Pesquisadas: Artigo 64 da CLT - Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-Lei Nº 5.452/43) e Súmulas 124 e 343 do TST (por analogia).

Obs.: Sempre verifique a existência de condições mais benéficas (ao colaborador) em sua Convenção Coletiva.

A Escada Da Capacitação Profissional

POR QUE A MAIOR PARTE DAS GRANDES E BEM SUCEDIDAS EMPRESAS CONSIDERAM HORAS DE TREINAMENTO POR PESSOA COMO UM INDICADOR BOM ?


IMAGINE UMA ESCADA COM 04 DEGRAUS :

proprietários

diretoria

gerências

operações

• No degrau 1-operações, estão os processos, tarefas, atividades, papelada, burocracia e as pessoas ficam ACOSTUMADAS A FAZER O QUE PEDEM, cumprir rotinas, sem sair da linha, “sem arriscar o pescoço”...Com isso, estacionam e começam a falhar em novas situações não previstas....
• Se as pessoas que lidam com a operação não forem desenvolvidas, à medida que as operações se tornarem mais complexas, elas se tornarão descartáveis, em função do limite de competência bater no “teto” e terão que ser substituídas por outras com formação melhor e capacitação mais abrangente.
• É quase uma questão de sobrevivência das empresas, manter um processo de capacitação constante e crescente destas pessoas, mesmo porque são elas que estão na batalha diária, que gera os resultados.
• Esta capacitação poderá ser melhorada e agilizada, se houver uma formação universitária, abrindo-se as cabeças para novos conceitos, alterando-se o ambiente para novidades gerenciais e operacionais, quebrando-se a resistência a mudanças, através do aumento da percepção que virá dos estudos.
• Recomenda-se para este nível : participar em eventos setorizados, palestras e cursos de formação e aperfeiçoamento, cursos universitários direcionados (sequenciais).

• No degrau 2 – gerências, estão em primeiro nível, decisões gerenciais ligadas ao degrau 1 – operações, que precisam ser tomadas para evitar problemas maiores, como aprovação dos cheques que são dados pelos clientes, liberar entrega das mercadorias, viajar e fazer contatos pessoais com clientes, fazer contatos telefônicos com clientes e fornecedores. É o chamado DEGRAU CORAÇÃO, porque movimenta a empresa e precisa ter as pessoas MELHOR PREPARADAS.

• Quando os gerentes são oriundos do nível 1- operações e permanecem apenas com a vivência prática, empírica e experiência adquirida em anos de labuta, seu grau de resistência a mudanças é muito alto, seja de forma direta (...eu não vou.....), ou indireta (....ok, eu vou....., só que depois não vai e arruma desculpas)....

• Essa é uma situação que atinge a maior parte das equipes gerenciais de muitas empresas, sem formação adequada e com grande resistência a mudanças, fugindo dos eventos e cursos e somente indo quando a diretoria”pede” ou “obriga”.

• Recomenda-se para esse nível : participar de cursos, palestras, eventos, como um meio de alterar sua percepção do ambiente, quebrar sua resistência a mudanças e melhorar seu perfil executivo e capacitação. Cabe à Diretoria “estimular” essa participação dos gerentes, com foco num objetivo maior, suas metas.

• No degrau 3 – diretoria , estão as decisões de maior peso corporativo, como compras e vendas de ativos (veículos, imóveis, máquinas, equipamentos, contratação de executivos e serviços). Seus diretores, que também podem ser executivos contratados, precisam ter formação e experiência suficiente para surfar nas ondas das mudanças políticas e econômicas, sem cair da prancha.....Precisam ter visão geral do negócio (todos os setores) e conviver bem tanto com seus clientes como seus fornecedores principais, visando torná-los parte do sucesso, na sua cadeia produtiva.....
• o grande risco de não desenvolver os níveis anteriores é que a empresa correrá o risco de não ter pessoas capacitadas a dirigir novas unidades de negócios,porque suas gerências e encarregados são limitados, não se interessaram em estudar e também a diretoria não incentivou.
• Recomenda-se para este nível : uma formação mínima de curso superior e aperfeiçoamentos em MBA empresarial, cursos rápidos, palestras, seminários, visitas ao mercado (concorrentes, parceiros, fornecedores, clientes), para ter uma visão ampla dos negócios. Ou contratar profissionais de fora, executivos do mercado, com essa capacitação.

• No degrau 4 – proprietários : estão as decisões que podem tornar a sobrevivência dos negócios melhor ou pior. Uma canetada errada, pode acabar com uma empresa, num investimento errado. Um acerto pode trazer milhões de lucro.

• Recomenda-se para este nível : viagens constantes ao mercado, eventos e feiras do setor, viagens ao exterior para ver modelos mais atualizados, conhecer concorrentes melhor aparelhados tecnicamente, estreita parceria com seus fornecedores e clientes, criando um elo, uma cadeia produtiva forte.

• Não poderá se esquecer da formação, com no mínimo curso superior e MBA executivo, em escolas de renome, além de comparecer a palestras do setor e grandes eventos corporativos.

Sindicalismo e Greve - Cesumar

Foi realizados na última quarta-feira 11 no CESUMAR uma palestra sobre Sindicalismo e Greve para os alunos de Administração sobre a coordenação da Prof. Magda
A Palestra é realizada todos os anos para novas turmas.

Palestra Direitos e Deveres do Trabalhador - TRONCOS BECKHAUSER

Foi realizado uma palestra sobre direitos e deveres do trabalhador na empresa Troncos Beckhauser em Paranavai

Palestra UNIFAMMA

Foi realizado uma palestra sobre direito e deveres do trabalhador na turma de Adm

Você Pensa Bem?

Andar, pensar, cruzar os braços são manifestações humanas que nos parecem absolutamente naturais. Entretanto elas são frutos de um aprendizado inconsciente –já reparou como algumas crianças andam igualzinho ao seu pai ou mãe?

Algumas pessoas adquiriram um jeito de andar que geram problemas de postura. Da mesma forma, algumas pessoas possuem um jeito de pensar que pode não ser o mais eficaz na tomada de decisões ou na geração de idéias. Exemplos? V. já participou de processos decisórios no qual alguém está usando sua criatividade e sua capacidade de articular para fazer valer o seu ponto de vista em vez de considerar outras alternativas? E já participou de debates infindáveis sobre a causa de um problema que claramente tem várias causas?

O Prof. Edward de Bono, considerado um dos maiores especialistas mundiais no Uso Produtivo do Pensamento, costuma comparar a nossa inteligência a um automóvel - ou seja, um instrumento, um potencial a ser trabalhado. Por outro lado, nosso pensamento equivale à forma como conduzimos este automóvel, portanto a uma habilidade. Isto significa que pessoas altamente inteligentes são capazes de cometer "barbeiragens mentais", isto é, usar sua inteligência para argumentar, provar que não vai dar certo (em vez de enfrentar um desafio) ou podar idéias.

Reflita sobre esta história;

"Imagine uma jovem no dia de seu casamento. Ela deveria ter acordado sentindo-se feliz, romântica e cheia de sonhos. Entretanto, nossa heroína acorda com uma forte impressão de que está em vias de fazer uma grande besteira. Uma voz interna clama "não quero mais". E agora ? Como nossa heroína vai decidir este impasse ? "

Vejamos...

· Se ela pensar nas CONSEQUÊNCIAS EM CURTO PRAZO ou no PONTO DE VISTA DOS OUTROS, certamente se casará.

· Se ela pensar nas CONSEQUÊNCIAS EM LONGO PRAZO ou se confrontar seu casamento com seus OBJETIVOS, talvez não se case.

· Talvez seus OBJETIVOS devam ser avaliados em função de suas PRIORIDADES.

· Se pensar em ALTERNATIVAS pode resolver se casar mais tarde ou negociar com seu noivo as questões que a preocupam.

· Se ela pensar nos FATORES que fizeram com que ela acordasse insegura, pode chegar a conclusão de que seu receio é muito natural, tendo em vista o passo que ela está dando.

No que essa noivinha pode nos ajudar? Pense em alguma decisão que V. já tomou...Que direcionamento deu ao seu pensamento? V. pode inclusive ter apenas reagido à situação, sem ter dado nenhum direcionamento específico. Imagine qual teria sido a sua decisão caso tivesse CONSCIENTEMENTE ordenado o seu pensamento (ex. Vou primeiro pensar nos FATORES, depois nas CONSEQUÊNCIAS, etc).

Experimente agora uma situação sobre a qual ainda não decidiu. Crie um roteiro para o seu pensamento. Siga este roteiro. Ajudou?

Pense nisso.

Rotatividade De Pessoal: Custos E índice Ideais

Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na organização em que um dia fora contratada. Na "Era do Conhecimento", umas das características do "trabalhador do conhecimento", termo adotado por Peter Drucker para se referir ao trabalhador do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo determinado de execução.
Com isso, identifica-se que a rotatividade de pessoal ou turnover, vêm aumentando no país. Segundo estudos do DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (publicados em 2007), no ano de 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao mês, que representa um índice anual de 42%. Em 2002, este índice era de 35% ao ano, ou seja, em cinco anos a rotatividade aumentou 20%, o que significa que em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.

Não é à toa, portanto, que uma das preocupações dos gestores de Recursos Humanos é reter os talentos das organizações. Porém, até que ponto a rotatividade é boa ou ruim, e quanto isto custa para as empresas?

Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou "oxigena" a sua mão-de-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e conseqüentemente, novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, que por sua vez, Chiavenato (2002) os divide em custos primários, secundários e terciários.

Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo, têm-se as despesas com o processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado; despesa com a área de pessoal para realizar o cadastramento e pagamento da demissão de um e contratação de outro; despesas com treinamento e integração; custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado; além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas. Ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários, têm-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado; produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções; e influência do desligamento perante aos demais empregados.

E finalmente, os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Pois, é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior.

Este estudo mostra que organizações com uma taxa de rotatividade de 15% possuíram melhores desempenhos se comparado com organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%. Porém, estas empresas com alta rotatividade, possuíram um desempenho melhor do que as organizações que apresentavam um índice de rotatividade baixa, variando em aproximadamente cinco por cento.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um funcionário fica entre 48 a 71% do salário do funcionário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos funcionários com melhor desempenho, já que somente estes é que permanecerão na empresa.

A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Mas, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação à produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Tal constatação é reforcada por Satava (2003), onde afirma que a perda de funcionários faz parte dos negócios, porém, alerta que uma taxa superior a 20% é desnecessária e um desperdício.

Portanto, diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que possuem baixo índice de rotatividade (em torno de cinco por cento) e alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

Entrevista de Seleção

Como identificar o perfil de candidatos a cargos de diretoria, gerência, coordenação e supervisão, ou de candidatos a ocupar essas posições no futuro
Você já teve aquela sensação de leve desconforto antes da entrevista com um candidato a um cargo importante na sua empresa?
Que tal trocar essa sensação desagradável por uma sensação de saudável curiosidade e expectativa de saber como o candidato irá responder àquelas perguntas que você preparou especialmente para a entrevista?
Você terá mais disposição e entusiasmo para fazer a entrevista se tiver preparado antecipadamente um roteiro de perguntas interessantes que o ajudarão a identificar se a pessoa "leva jeito" para o cargo.
Se você é da área de Recursos Humanos, muitas vezes você precisa preparar um relatório sucinto da entrevista, com o objetivo de dar ao "requisitante" da seleção uma visão mais clara do perfil do candidato. Relatórios sucintos facilitam a tomada de decisão e dão mais rapidez ao processo de seleção e contratação de um novo profissional.
A tarefa de selecionar profissionais para cargos gerenciais e especializados é uma das mais desafiantes dentro de uma organização.
As pessoas que estão procurando emprego têm hoje à sua disposição uma grande oferta de treinamentos destinados a ensinar a elas como conseguir um bom desempenho ou como se comportar de forma “politicamente correta” numa entrevista de seleção.
Alguns candidatos realmente “fazem a lição de casa”, se mostram autoconfiantes e podem impressionar um entrevistador que não seja especialista em seleção. Profissionais especializados em seleção geralmente sabem quando o candidato está exagerando na “venda do seu peixe”.
Obter do candidato respostas honestas e reveladoras do seu estilo e forma de atuar num determinado cargo é o grande desafio do entrevistador.